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2010年9月27日下午3点半，当巴菲特和芒格乘坐NetJets的专机降落深圳宝安机场时，前来接机的王传福心里可能只有一个想法：救星来了。

当时的比亚迪正在经历“至暗时刻”。在内部，比亚迪员工数量从9万暴增至18万人，但组织臃肿不堪，净利润大幅下跌；在外部，上百家昔日“铁杆”的经销商退网，消费者投诉多如牛毛，负面接踵而来。

巴菲特是在2008年9月抄底比亚迪的，2009年比亚迪股价的大涨让巴菲特赚的盆满钵满。2010年比亚迪内外交困，股价暴跌，市场传言巴菲特要抛售股票。为了辟谣，也为了提振士气，王传福需要一针强心剂。

所以，趁着两位大佬访华，王传福把他们的行程塞得满满当当。

接机场面就很“壮观”。王传福登上专机先跟巴菲特寒暄了半小时，地面上比亚迪更是组织了50多个人的接机团，王传福甚至希望自己亲自当司机送巴菲特到酒店，但最后被深圳市政府“截胡”了这个机会。

第一天晚上，巴菲特在王传福的安排下跟上千名比亚迪的经销商共进晚餐，为电动车e6和F3DM站台，第二天一早又和比尔·盖茨汇合，一口气考察了比亚迪的四座工厂，在短短四天的行程中，除了一场在北京的慈善晚宴，其余时间都在为比亚迪站台。

王传福、芒格、巴菲特、盖茨同台，2010年

在坪山总部的座谈会上，巴菲特甚至透露了芒格说服他买比亚迪的过程：“第一次芒格说如果你不买，你会错过亨利·福特，第二次芒格说你会错过爱迪生，第三次芒格说你会错过比尔·盖茨[1]”。这段“洗脑”最终让巴菲特重仓比亚迪10%。

为王传福造势，“股神”的良苦用心可见一斑。不过虽然巴菲特的“中国行”帮王传福找回了一些面子，但却止不住比亚迪2010年开始的颓势。

比亚迪2010年的销量最终被定格在43.7万辆，只有预定目标的一半，股价在一年半时间内跌去了85%。次年，比亚迪开始了史无前例的裁员，为公司立下汗马功劳的销售总经理夏冶兵引咎辞职，他后来说：“比亚迪不会像以前那样追求快了，我们应该慢下来反省。”

反省什么问题？管理层的盲目自信，销售端的激进扩张，生产线的人海战术，公关侧的鸵鸟策略都是可以吐槽的点。但当时比亚迪内部其实都很明白自己的病症在哪儿，那就是老板王传福所信奉的垂直整合模式。

垂直整合（vertical integration）是指公司将产品链条的全部或者大部分纳入到自身内部，对整个上下游实行强管控。2010年那会儿中文互联网对这个词的讨论还很少，要一直等到三星手机帝国浮出水面，这个词才会成为财经领域的“显学”。

但其实，比亚迪很早就信奉了垂直整合模式，这种模式也为比亚迪创造了销量每年100%增长的神话，是比亚迪崛起的最大秘密。但同时它也造成了资产重、投入大、组织臃肿、对外反应迟钝等一系列将比亚迪置于困境的副作用。

在巴菲特访华的三个月前，特斯拉在纳斯达克IPO上市，马斯克当时手上只有一款Roadster车型，李斌何小鹏李想在2010年这时候还尚在互联网圈里冲浪，新能源汽车的全球战争离着正式打响，还有不短的时间。

而此时比亚迪却已经是一家成立15年、经历过辉煌但此时正处在低谷的“老”公司了。站在2010年时间点的王传福自然不会知道未来的星辰大海有多大，他彼时需要考虑的唯一问题，恐怕就是如何穿越眼前的这场寒冬了。

造成比亚迪困境的垂直整合，其实是深深地刻在王传福的骨子里的一种基因。

上世纪90年代末，从体制内下海的王传福靠生产镍镉电池获得第一桶金，并且在实践中摸索出一套屡试不爽的打法：进入一个技术密集型行业，将自动化生产线分解成一个个人工可以完成的工序，然后依靠自研的半自动化设备和国内廉价劳动力将成本压到最低，通过性价比来击败对手。

凭借“人+夹具=机械手”的配方，比亚迪电池的固定资产投资不到三洋、东芝等日本对手的1/10，价格不到40%，靠性价比获得了摩托罗拉、诺基亚等大公司的订单，等到2003年它开始造车时，它生产的镍镉电池、镍氢电池以及锂电池已经分列全球第一、第二和第三，之后成功上市。

经此一役，王传福一跃成为“电池大王”，他认为“一切技术专利都是纸老虎”，“买的不如自己造的”，“让我搞一个亿的生产线，门都没有”，带着这些偏激的想法，王传福闯入了汽车行业，第一件事就是收购了北京一家模具厂，并且推动比亚迪走上一条垂直整合+半自动半人工生产线之路。

在汽车行业，垂直整合即纵向一体化，约等于零部件自给自足，而这种模式往往会催生一个巨无霸工厂，登峰造极的代表是上个世纪20年代的福特胭脂河工厂（Rouge Complex）。

福特River Rouge Complex，1920年

这个位于底特律河边的工厂面积有540个足球场大，里面除了发动机、底盘、轮胎等各式各样的车间之外，还有电厂、炼煤厂、炼钢炉、轧钢厂等，此外，消防站、警察局、医院等生活设施也一应俱全，人数超过10万，规模相当于一座小县城。

在胭脂河，亨利·福特将垂直一体化模式玩到了极致，在装配线上，平均每49秒钟就能下线一辆ModelA，并且把一辆车的价格降到500多美元，福特通过这种高效的生产方式以及走量的定价策略攫取了巨大财富，成为第一代“汽车大王”，这也为后来的王传福提供了某种借鉴。

到2010年，比亚迪旗下的配套厂已经扩至数百家，汽车零部件除了玻璃和轮胎之外，其他几乎都是自产自销，包括油漆，连广告也是自己设计，体系非常封闭，这和当时的国际趋势完全是背道而驰。

上世纪90年代后，国外整车厂为了缩短研发周期并且降低资产负债率，不断将零部件外包，外包对象从组件、模块、子系统上升到系统集成与测试，整车厂的零件自制率不断下降，到21世纪初，福特只有38%，克莱斯勒只有34%[2]，基本上除了发动机、车身、底盘和悬架系统之外，其他大部分都是由供应商设计和制造。

但王传福依然坚持垂直整合，关键原因在于外购零部件太贵。二十年前，汽车关键零部件无一例外都是由外国巨头垄断，国内企业无法望其项背，技术层面的悬殊差距让外国巨头可以坐地起价，像比亚迪这样初出茅庐的小公司要么认栽，要么回去自己硬啃。

比亚迪汽车电子事业部总工程师罗如忠曾分享过一个故事，他们早年向博世采购刹车系统，对方报价2000元/套，比亚迪觉得太贵，决定自己搞，成功之后，比亚迪拿着自家产品再去找博世，对方立刻报价到800元/套。

这段经历让他得出一个结论：全球化采购战略实际上是国外对中国汽车企业使用的洗脑术[3]，“国外总在宣称全球采购能够降低成本，实际上，国外零部件厂商采取的策略是，你没有，我就高价卖给你，你有了，我就低价不让你生存，从而牢牢掌握产业链。”

比亚迪拒绝了“洗脑术”，转身拥抱了烂熟于心的“人海战术”和“半自动产线”。比如，在生产第一款车F3时，车身等零部件需要依靠人力在不同车间之间转运，而在生产中高端轿车F6时，冲压和焊接岗位依然“人满为患[4]”。

这种落后的生产方式带来了很多质量隐患，但却控制住了成本，比如F6的模具几乎都是自研，将外包时间从原本的1-2年缩短至8个月，成本从1.5亿减少到8000万，F3和F6的价格只有丰田花冠和凯美瑞的一半，尤其是F3，成为最快突破10万销量大关的国产车型。

凭借性价比，比亚迪获得了长达6年的红利期，王传福也在2009年成为“中国首富”，并且获得“股神”巴菲特2.3亿美元入股，王传福也被芒格评价为“爱迪生和韦尔奇（通用电气前董事长）的结合体”，风头一时无两。

俗话说：成就你的东西，也常常会毁灭你。随着人口红利的慢慢消退，一直顺风顺水的比亚迪很快就因为“垂直整合”而遭遇到了成立以来最大的一次危机。

电池是王传福的发家之本，也让比亚迪将业务拓展到了手机零部件和代工，垂直整合被视作它的独门武器，从2009年开始，王传福迫不及待地想将这套组合拳复制到其他领域。

首当其冲的是电动车。当时，中国的新能源车补贴刚启动不久，一辆乘用车最高补6万，客车最高50万，王传福认为时机已到，推出了第一款插混车F3DM以及纯电动车E6，并且按照过去的打法，收购了一家客车公司，入股了西藏一座锂矿，为了生产车用动力电池，一度成为全球最大的磷酸铁锂材料买家[5]。

其次，王传福在2009年底开始启动“硅铁战略”，开始在光伏发电领域大规模复制IT与汽车领域的上下游一体化模式，而且考虑到太阳能发电不稳定的特点，又在深圳建了两座示范性的储能电站，王传福认为，车和储能电站不过是一个更大的手机壳，最终都会被比亚迪的电池塞满。

然而，这种简单的复制非但没有带来预期的协同效应，反而更加彻底地暴露了这种模式的问题：重资产、抗风险能力弱、组织平庸化。

为了打造“光伏+储能+电动车”三驾马车，比亚迪到处招兵买马，到处融资，员工总数从2009年的9.7万人暴增到次年的18.3万人，旗下的事业部多达19个，业务庞杂，组织臃肿，资产负债率同期也从52.9%蹿升到2010年的60.1%。

由于资源倾斜给了新能源业务，比亚迪的燃油车研发和产线改造被拖累，新产品上市时间一再推迟，只靠F3和F0勉力支撑，比亚迪为了完成年度目标，向经销商疯狂压库，招致抵抗，最终引发了一场声势浩大的“退网门”，2010年308家经销商退出比亚迪。

在光伏领域，比亚迪也大手笔投资了从硅料，到硅片，组件到电站的完整产业链，王传福对其寄予厚望，然而却被欧美“双反”（反倾销和反补贴）政策打了一个措手不及，无锡尚德以及江西赛维等龙头公司宣布破产，比亚迪的利润也被无情吞噬。

此外，汽车零部件由于常年内部自产自销，没有市场机制约束，质量和腐败问题也开始频发，“为了寻求内部过关，（比亚迪）零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团建的名义参加各种饭局、KTV等[6]。”

2011年，在中国车市增速最猛时，比亚迪汽车销量不增反降，之后又由于光伏、磷酸铁锂电池等新业务的拖累，净利润更是从2009年的40.8亿元暴跌至2012年2.1亿，由于糟糕的业绩和股价表现，比亚迪的英文名BYD（原意为Build Your Dream）被调侃成Bullshit Your Dream（该屎的比亚迪）。

一向心高气傲的王传福也站出来，主动承认比亚迪由于过度追求规模失去了一家制造企业对品质的敬畏之心[7]，为此，王传福开始收缩销售网络，削减资本开支，在内部发起“质量整风运动”，最关键的是审视垂直一体化模式。

在技术和市场都比较成熟的行业，垂直整合很少被企业视作竞争利器，比如服装、家电以及消费电子等，而从2009年开始，中国超越美国成为全球第一大汽车产销国，市场愈发成熟，消费者对品质要求更高，供应商的性价比优势也更突出，比亚迪过去屡试不爽的“成本第一”的打法反而制约了公司的成长。

在意识到这种模式的弊端之后，比亚迪从2012年左右推行“事业部公司化”，将一些没有竞争力的业务关停并转，比如模具、橡胶和涂料等。

另外，比亚迪也开始大规模采购先进设备，取代之前的人海战术，同时引入国际供应商，采购关键零部件，比如涡轮增压器、喷油嘴、高压油泵等，一顿操作下来，比亚迪的零件自制率从80%降至50%左右，接近国内平均水平。